O ambiente de gerenciamento de projetos e sua influência no projeto
Segundo o Guia PMBOK (2017, p.37) “os projetos existem e operam em ambientes que podem ter influência sobre eles. A quinta edição deste mesmo Guia (PMBOK, 2013, p.19) afirma que o projeto e seu gerenciamento são executados em um ambiente mais amplo que do projeto propriamente dito”. Compreender esse ambiente de maneira mais ampla auxilia os envolvidos, para que o trabalho necessário para realização do projeto seja conduzido em alinhamento com os objetivos organizacionais e com as práticas estabelecidas na organização.
Essas influências do ambiente, como descrito no PMBOK (2017) podem trazer impactos favoráveis ou desfavoráveis sobre o projeto. O PMBOK (2017) apresenta duas categorias para as influências do ambiente no projeto, são elas: Fatores Ambientais da Empresa (FAEs) e Ativos dos Processos Organizacionais (APOs).
Segundo o PMBOK (2017) as FAEs originam-se no ambiente externo ao projeto, e muitas vezes externas as organizações. Elas podem trazer impactos de nível organizacional, portfólio, programa e projeto. São exemplos e FAEs:
- Fatores Ambientais da Empresa: Internos à organização
- Cultura, estrutura e governança organizacionais
- Distribuição geográfica de instalações e recursos
- Infraestrutura
- Software de tecnologia da informação
- Disponibilidade de recursos
- Capacidade de funcionários
- Fatores Ambientais da Empresa: Externos à organização
- Condições de mercado
- Influências e questões sociais e culturais
- Restrições legais
- Bancos de dados comerciais
- Pesquisa acadêmica
- Padrões governamentais e setoriais
- Considerações financeiras
- Elementos ambientais físicos (condições de trabalho, climáticas e restrições.
Quanto aos APOs estes podem ser considerados os planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento específicos da organização que são por ela utilizados que influenciam o gerenciamento do projeto (PMBOK, 2017). São Ativos dos processos Organizacionais conforme o Guia:
- Processos, políticas e procedimentos da organização (necessários para a condução do trabalho do projeto);
- Base de conhecimentos organizacionais ( o conhecimento já adquirido pela organização ao longo de sua atuação no mercado).
O ambiente de projetos: contexto e dificuldade
Todos os projetos são únicos e se diferenciam uns dos outros em função do contexto e do grau de dificuldade que impõem aos seus gestores (MAXIMIANO, 2014).
Em função do contexto, são diferentes dois projetos que fornecem o mesmo produto. O mesmo projeto básico do trem de alta velocidade, no Oriente Médio é diferente na América Latina. O contexto é representado não apenas pelas condições geográficas (temperatura, umidade, areia, topografia etc.), mas também pela situação econômica, política, social e cultural dentro da qual o projeto é conduzido. Um projeto sempre é um empreendimento dentro de um contexto que determina como ele será conduzido (MAXIMIANO,2014, p.9).
Segundo Maximiano (2014, p.9) “ o contexto é um dos determinantes das dificuldades nos projetos”. Segundo mesmo autor, as dificuldades definem o grau de risco ao qual o projeto está exposto, e podem ser avaliados conforme a sua complexidade, incerteza e familiaridade com os empreendimentos dentro da organização.
A complexidade de um projeto irá variar conforme número de variáveis que este contém e que precisam ser administradas. Quanto maior o número de variáveis que precisam ser geridas, mais complexo e dificultoso é o projeto.
Segundo Maximiano (2014) um dos principais determinantes da complexidade no projeto são as pessoas e as relações humanas. “A complexidade relacional é função dos comportamentos das equipes e das redes de pessoas dentro e fora do projeto” (MAXIMIANO, 2014, p.10). A quantidade de partes interessadas (stakeholders) aliados e adversários do projeto é uma forma de avaliar a complexidade relacional em um empreendimento (MAXIMIANO,2014).
Relacionada ao produto e ao conhecimento necessário para fazê-lo está a complexidade técnica, e pode ser avaliada de várias maneiras. Maximiano (2014) elenca algumas dessas maneiras que são:
- Grau de dificuldade de construir o produto
- O número de funções que o produto deve desempenhar
- O grau de novidade
- O número de tecnologias envolvidas e a integração entre elas
Diversidade de profissões e campos de conhecimento necessários para realização do projeto
A incerteza presente no projeto é outro componente que contribui para elevar sua dificuldade de gerenciamento. Para Galbraith (1977) citado por Maximiano (2014, p.10) “diferença entre a quantidade de informação necessária para realizar a tarefa e a quantidade de informação da qual não se dispõe”. Turner e Cochrane (1993) citados pelo mesmo autor afirmam que existem duas dimensões para as incertezas presentes nos projetos, quanto aos métodos e quantos aos objetivos.
Incertezas relacionadas aos métodos ocorre quando não se sabe como proceder para alcançar os objetivos do projeto. Já a incerteza de objetivos está relacionada a requisitos do projeto mal definidos no início da fase de execução. “Quanto maior o desconhecimento, seja sobre os objetivos, seja sobre a forma de realizá-los, maiores a incerteza e o risco (GRAHAM,1989, apud MAXIMIANO, 2014, p. 10). Segundo Maximiano (2014) a incerteza faz com que o projeto comece com definições imprecisas em relação as três variáveis críticas de desempenho (prazo, custos e escopo).
Outro fator que contribui para elevar a complexidade e a incerteza de um projeto é o grau de familiaridade com os projetos na organização. “ Em um extremo, a organização não tem nenhuma familiaridade; no outro, a familiaridade com as ferramentas e os requisitos da administração de projetos é muito elevada” (MAXIMIANO, 2014, p.11) Como afirma mesmo autor, a dificuldade em um projeto aumenta inversamente proporcional ao grau de maturidade, ou seja, no extremo mais baixo a organização não sabe como lidar com projetos, deste modo não há maturidade nas práticas de gerenciamento de projetos, não há conhecimento das ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas, não existe a figura do gerente de projeto, ou mesmo um escritório de projetos, etc. No extremo mais alto os projetos são conduzidos em condições em que o suporte e o amparo em ferramentas e técnicas de gestão de projetos é alto, portanto, há maturidade.
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Referências
CARVALHO, M. M. E RABECHINI, R. J. Fundamentos em Gestão de Projetos: Construindo competências para gerenciar projetos. São Paulo, Atlas, 2015, 5ª Edição. Kerzner, H. Gestão de Projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2006. MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: Como transformar ideias em resultados. São Paulo, Atlas, 2014. PMI. Guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos, 5ª Edição, 2013. PMI; Um Guia de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos. 6. ed. Pensivâlnia, Project Management Institute, 2017.
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Elaborado por: Aline Fonseca
Coordenadora do Programa PADES Sindilurb / Docente no MBA SENAC Minas / Pesquisadora/ Consultora Empresaria
Last modified: 21 de março de 2019
